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中国式减员增效,精兵简政,为什么越减人越多?

发布时间: 2019-03-23 08:00:00

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文:熊老师xljixiao

裁员后,人员成本怎么增加了?

2017年年底,某企业因为业绩增长乏力,利润没达到预期目标,集团老板震怒,撤换了原来的公司负责人。

新领导到公司后,研究了下公司业务增长的可能性,觉得戏不大。于是决定压缩人力成本,给营销部门下达硬指标:把全国各地业务人员及总部市场部、销管、客服总计110多人,改为70多人的编制。

由于对中层业务人员有涨薪的承诺,这部分人稍作抵抗后就从了(自己薪水先涨了再说),该企业付出一部分补偿金后顺利把人员精简了。新领导称这项举措将为公司带来300多万元的净利润。

好景不长,市场频频传来噩耗,多个区域因为缺乏维护,销量一降再降,多个经销商纷纷对厂家服务支持不满,即期品增加,重点终端的单店销量下降,促销活动申报不及时。

已经涨了薪水的大区经理们这时候又向公司申请:实在忙不过来啊!要不我们只增加点临时人员,比如某地增加个理货员,某店增加个兼职促销,这样既不违反公司规定,还能把事情做好。

迫于业绩、经销商、大区经理们等各方的压力,新领导松口了,兼职导购一个个增加,长短促一个个增加,理货员一个个增加,还有的给经销商业务人员发奖金。2018年年底一核算,人员成本不但没降,还增加了,业绩还大受影响。

实际上,这个企业的状况还算是幸运的,常态往往是这样的:假设原来5个人平均月工资是6000元,你干掉2个,剩下3个,每人发8000元,让他们仨把原来5个人的活都干了。原来需要支付3万元,现在只要2.4万元,你觉得赚了6000元。

这3个人一开始怕被干掉,又有高薪可拿,一定是山呼万岁支持你,也可以加班加点帮你度过一段时间。这时候你会顿觉自己英明无比。

但很快你就发现,这3个人忙不过来了,事实上他们也真的忙不过来了,需要你增加人手,否则任务完成不及时、有量无质、出纰漏等现象频频发生,而你也很难责罚他们,因为他们忙不过来是大家心知肚明的。而另外2个人被干掉了,这3个人没有了竞争压力,你也已经很难再替换。

没办法,你又补充进了一个人,还是忙不过来,于是乎又进来一个,又恢复到原来5个人了。由于成本考虑,往往后进来的两个就会比原来的人薪水少一点,比如还是回到6000元。

3×8000+2×6000=3.6万元,比之前的5个人多花6000元,这还不算离职补偿和新的招聘成本,而已经涨到8000元的人你很难再给他降到6000元了。

而效果呢?新来的由于薪水低,往往门槛也低,在公司重视程度不如之前的3个,于是3个老人很容易变成“领导”,而新来的两个变成更基层的员工,原来扁平的结构可能变成层级结构,效率进一步下降,甚至还需要增加人手。

中国式精兵简政,总是越减人越多就是这么来的。

这还不是最糟糕的,最糟糕的是3个人把5个人的活糊弄下来了,你一时还没发现。

如何实现“减员增效加薪”?

从方向上看:

1、痛下砍手,不破不立。砍部门(组织)、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。

2、一专多能,产值定薪。

小微企业大可不必实行专业化(除非特殊技术岗位),人人要能做两个岗位以上的事,将员工收入产值化、价值化,明确定价规则,让员工实现为自己干、多劳多得。

3、转变角色,利益趋同。

将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者,参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体,才能最终达成思维、目标的一致。

从方法上看:

1、管理层和一线员工,可以启用KSF薪酬模式。KSF是一种全绩效薪酬模式。

定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。

KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-80%。

企业把这宽带部分的薪酬,根据每个项目指标的重要程度,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值,所以员工压力不大!每个指标都可以加工资,因为在平衡点的基础上,以门店店长薪酬为例:

  1. 营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;

  2. 利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;

  3. 人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;

  4. 培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。

在KSF模式下,员工创造的越多,获得的回报就应该越高。

多劳多得,才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。

相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

2、二线员工启动PPV薪酬模式

所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的绩效工资等更具激励活力。

以前面的前台文员为案例,她的PPV薪酬模式应该是怎样?

首先,把她固定薪酬打破,重新规格,每一项工作,对应一个产值,完成了才可以得到:

  • 1、前台工作项:1500元(每天约3小时)

  • 2、公司考勤工作项:200元(平均每天1小时,每月3日前出考勤表,无差错无延迟)

  • 3、网络客服项:400元(每天2小时,明确工作要求与标准-好评率、点击率)

  • 4、公司积分运行项:300元(每天0.5小时,录入分值、排名登记、快乐大会等)

  • 5、网络产品销售:按提成机制执行,卖出去公司产品有提成。

  • 6、公司办公水电费:与去年同期对比,节约部分的10%(上线不得超过300元/月)

在导入了PPV模式后,前面说的这位前台文员开始每天都忙起来了,下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。

公司不仅保住了一名前台文员,更将她培养成骨干人才。

好的机制,就是在挖掘员工的才干,释放他的潜能,绝不浪费人才。

总结:

环境无法改变,不如主动调整自我,以适用时代的发展。

如何调整?精简人员,提高人效,增加薪酬。

如何做薪酬?从固定薪酬,改为宽带薪酬,让员工从被动加薪,变为主动加薪。

作者:熊老师

个人号:xljixiao